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セブンイレブンに学ぶ、勝ち続けるスタートアップの作り方〜②業界初、を目指さない〜

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進撃のセブンイレブン。

勝ち続けるセブンイレブンは1杯のコーヒーでも競合他社より圧倒的な実績を誇っていますね。

セブン-イレブンの「セブンカフェ」、3億杯を突破–1日1店舗当たり約95杯

今月末には4.5億杯の累計販売見込み。1杯あたりの利益を50円とするとざっくり1年で225億円の利益です。しかも約2割がサンドイッチや菓子パンなど併せ買いというからその業績インパクトは計り知れません。

さて、今回も常勝セブンイレブンの勝ち続けるためのパターンや思想・哲学から、我々スタートアップに活かせる普遍的な勝つための本質を分析します。
前回は「仮説と検証」というリーンスタートアップマインドの本質を考察しましたが、今回は先ほどの「セブンカフェ」を導入に話を進めましょう。

今やどこのコンビニも導入しているこの「いれたてコーヒー」、実はセブンイレブンは最後発です。ドトールやスタバなど、いわゆるカフェ以外でのコーヒー販売で最初に実績を作ったのはコンビニ業界よりも08年に100円コーヒーを刷新して躍進したマクドナルドですね。そこから現在に至まで、まぁとにかくコーヒーをとりまくビジネス環境は面白く、進化し続けています。

“いれたてコーヒー大戦争”の勝者は? コンビニVSカフェVS異業種

さて、08年のマックコーヒーから始まった外食産業/コンビニ業界を巻き込んだコーヒー戦争においてセブンイレブンは2013年の1月にようやく業界最後発としてスタートさせました。しかし、実はセブンイレブンの「コーヒー販売」への取り組みは今をさかのぼること30年も前に始まっています。

登場わずか1年で日本のコーヒー消費量1%を占めた、「セブンカフェ」の凄さ

このあたりは上記記事にもの凄く詳しく書いてあるので譲ります(参考になります)が、セブンイレブンはセブンカフェの開発に約2年、そして最初のコーヒーの提供に関しては30年前。着手に関しては最も早く、リリースは最後発。そして今では最もコーヒーを販売する小売りに育っています。

ではセブンカフェの勝因は何なのでしょうか?

標高1000m以上の厳選したアラビカ豆?
富士電機と共同開発した最強ドリップマシン?
さ、佐藤可士和?

こんな分析記事も面白いですね。

コーヒー飲み比べテスト: セブンイレブンのコーヒーが圧勝したのは、単品販売のスケールメリットです

確かに色々な要因(HOW)はありますが、本質的に大事で、我々が学ぶべきはセブンイレブンのものづくり哲学(WHY)です。

相対価値よりも絶対価値

鈴木会長の有名な教えに「他店を見学してはならない」というのがあるそうです。競争環境における戦略とは差別化そのものです。ということは競合他社が提供しているものを研究し、それといかに差別化するかというアプローチが定石ですが、セブンイレブンは違うのです。ここでも軸となるのが「お客様視点」。その結果、差別化せずに差別化するという次元に到達していると考えます。先ず差別化ありきではなく、徹底したユーザー目線で考えた時に、一見するとビジネス上不合理極まりないモノの中に、独自の合理的な特殊解が見つかった時が最強の「戦略」、とも言えますね。

例えばチャーハンの開発を例としましょう。

(競合を研究した上での相対価値アプローチ)
競合のチャーハンはこうだから、うちのチャーハンはもっとこういう違いを出そう。

(セブンイレブンのお客様視点の絶対価値プローチ)
お客様が今まで食べてきたチャーハンの中で一番美味しいチャーハンを作ろう。

絶対価値の追求は、すなわち徹底的なユーザー目線。ターゲットユーザー、もしくは自分がユーザーとしてそのサービスを体験した時にどこにも負けない、恥ずかしくない圧倒的な価値があるかどうかが唯一の判断基準。顧客の相対的な満足感ではなく、絶対的な満足感。それが結果として競合他社との差別化になります。つまり、差別化をせずに差別化するということです。

よって、絶対価値の追求において業界初なんてことはどうでも良いわけですね。ユーザー視点でもっとも良いものを作れば、結果はあとから付いてくる。もちろん言うは易し、絶対価値の追求においては業界の慣習、既成概念とのかなりハードルの高い戦いがあります。そういうものを乗り越えるから、イノベーションが生まれる。競合ばかり気にしていたら、結局同じフィールドでの陣取り合戦にしかならないわけです。

ちなみにセブンイレブンのチャーハンの事例は示唆に富みます。98年人気商品だったチャーハンを鈴木会長は店頭から下げました。「売れてるからといって、この程度の商品しか扱っていないかと思われたら信用は失われてしまう」と。そこから本格中華料理屋のチャーハンを徹底的に研究し、違いを定量的に検証し、鍋の温度の違いをつきとめ、専用の鍋を開発して最高の味を実現。1年8ヶ月かけて開発した「本格チャーハン」はさらに大人気商品となっているそうです。ここでも出てくる「仮説と検証」のプロセス。ありとあらゆるアートな仮説と定量的なサイエンスの検証。その根幹にあるのが、絶対価値の追求というわけですね。

直近のスタートアップ界隈ではフリマアプリ、ニュースアプリなどが目に見えて激しい競争環境にあると言えますね。今回の事例で学ぶべきは、同業他社を見るよりも自分たちが解決したい課題に対するソリューションの最大化です。Googleは「Great just isn’t good enough.」と言います。そして鈴木会長は「我々の競争相手は同業他社ではなく、めまぐるしく変化する顧客ニーズである。」と言い切ります。見るべき相手、知るべき課題は、その目の前のユーザーひとりひとりです。今ある結果は昨日までの価値、大事なのは明日のユーザーのための新しい価値。キーワードは、「絶対価値」です。

〈過去記事〉
セブンイレブンに学ぶ、勝ち続けるスタートアップの作り方 〜①単品管理とリーンスタートアップ〜

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セブンイレブンに学ぶ、勝ち続けるスタートアップの作り方 〜①単品管理とリーンスタートアップ〜

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コンビニの売り上げ、初の現象に

統計を公表するようになって初めて、コンビニ全体で売り上げが昨年比でマイナスになったそうです。長引くデフレの中にあっても苦しむスーパーや百貨店とは対照的にコンビニ各社はしっかりと成長を続けてきたわけですが、ここに来ていよいよその伸びが鈍化せざるを得ない本当に難しい局面を迎えているということでしょうか。

しかし、そんな中で唯一、昨対比でプラスを維持しているのがセブンイレブンです。様々なニュースや書籍でセブンイレブンの強さに関しては語られてきていますが、セブンイレブンの強さを何よりも示すのが下記の店舗平均の日販売り上げですね。上位三社の数字を比較してみると

1位 セブンイレブン:68万2000円
2位 ローソン:55万8000円
3位 ファミマ:53万7000円

(※成長鈍化のコンビニ 上位と下位の差拡大 淘汰再編の可能性も|msn産経ニュース

2位のローソンとは実に13万円もの差が開いています。月間の差ではなく、あくまでデイリーの売り上げでこれだけ差が離れているのですから圧倒的な強さが伺えますね。最近では「金の食パン」などのプライベートブランド(PB)や店舗によっては毎朝行列ができるセブンカフェがなどが話題にあがりますが、色々調べてみるとセブンイレブンの強さの秘訣には我々の業界でも大いに学ぶべき”哲学”や”仕組み”といった普遍的な強さがありました。

言わばセブンイレブンは1,800万のDAUと日々コミュニケーションをし、データを蓄積しながら成長し、勝ち続けている超優良サービスです。ここから学ばない手は無いでしょう。そこで本を読んだりネットで調べたり、そして時には元店長さんや業界の人にヒヤリングして学んだことをコツコツとアウトプットしていこうと思います。もちろん強さの秘密はコレです、と簡単に紹介できる一つの戦略・戦術があるわけではなく、いくつもの戦略・戦術や哲学、仕組みが掛け合わせって今のコンビニ業界一人勝ちが成り立っていると考えます。そこで、一つひとつひも解きながら、我々が取り入れられるエッセンスを考察していきます。

単品管理とリーンスタートアップ

IT業界に専攻があるとしたら、私はここしばらくは「実践リーンスタートアップ」でした。「リーンスタートアップ」はエリックリースがトヨタ生産方式などの「無駄を省く生産プロセス」などのコンセプトを自社サービスの構築に取り入れ、その科学的アプローチを体系化したもの、と言えば良いでしょうか。2012年に日本でも彼の著書が発売されるとかなり話題になりましたね。今でいう「グロースハック」的な感じで。
(※エリック・リース曰くリーン・スタートアップはトヨタから学んだマネージメント|Tech Crunch Japan

ただ、リーンスタートアップは一過性のムーブメントではなく、そのコンセプトやアプローチはことスタートアップ業界においては”大前提”であるべきだと思います。実践を含めたシンプルなまとめはこちらのスライドを参照頂けると嬉しかったりします。

さて、実はこのリーンスタートアップの根幹をなすコンセプトとセブンイレブンの強さがつながるわけですが、その前に下記の図をご覧ください。

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Built(構築する)→Mesure(計測する)→Learn(学ぶ)このフィードバックループ(以下BMLループ)をいかに高速に繰り返すか、これが無駄無く誰も望まないものを作るリスクを避ける最も重要なコンセプトなのです。詳細は省きますが、BMLループのコンセプトにおいて個人的に何より重要だと考えるのが「顧客の課題に対する仮説」というフィードバックループの出発点だと考えます。

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すべての中心には顧客がいて、その顧客がこんな課題をもっているのではないか?その課題に対するソリューションとしてこういうものが良いのではないか。そういった仮説に対して検証するための必要最低限で作れるソリューション(MVP:Minimum Viable Product)を構築して、定量的に検証して、そこからの学びをまた次の仮説に活かす。

この仮説と検証、そしてそれを可能にする定量検証システム、つまりPOSを使ってこの顧客を中心としたカイゼンのフィードバックループをどこよりも早く、そしていまだにどこよりも力強く実践し続けているのがセブンイレブンです。セブンイレブンは1983年に業界ではじめて全店に本格的なPOSシステムを導入すると定量的な検証によって日々の発注精度を高めていきました。つまりこのBMLループをはるか30年近く前から繰り返しているわけです。

ここで、セブンイレブンから学ぶべき大事なポイントがあります。セブンイレブンの鈴木会長はこう言います。

「データから得られた売れ筋を発注するというのは大きな誤解。データはあくまで仮説を検証するためのものにすぎない。」

つまりこうです。

 × 昨日鮭おにぎりが他のおにぎりよりも多く売れた。だから明日の鮭おにぎりの発注量を増やそう。
 ○ 明日は近くで運動会がある、だからおにぎり全般がいつもより多く売れるはずだ、おにぎり全体の発注量を増やそう。

この場合データはあくまでおにぎり全般がよりたくさん売れるという仮説を検証するためのもので、仮説と定量的な検証があってはじめて学びがあり、より高い次元で次のBMLループを回せるというわけですね。

なぜ、セブンはビッグデータ分析する他社より日販が高いのか|PRESIDENT ONLINE

何でもかんでもデータを取れば良いというものではない。仮説なきデータに意味は無く、仮説なき定量検証に学びは無いという強烈な教訓です。

また、鈴木会長はこうも表現します。

「昨日の顧客が求めたものを、明日の顧客に出してはならない。毎日来店されるお客様の心をいかにつかんで、昨日ではなく明日の顧客を満足させるか。」

Analyticsの数字を見ながら、KPIが順調に伸びていてもそれで満足していては中長期的な成長はできません。数字から読み取れるわずかな兆しや、むしろ数字に表れないようなことから「筋の良い仮説」を立てる力が、我々には求められています。

この仮説→発注→定量検証→学びというループをセブンイレブンでは「単品管理」と読んでおり、これを全店舗、全店員レベルで徹底しています。もちろん高校生のアルバイトでもこの単品管理を行ったりするわけで、それぞれの店舗をしっかりサポートするOFCという店舗マネージャー社員がこの単品管理というリーンスタートアップの根幹をなすコンセプトを全国16,000店舗全店に日々浸透させていっているわけですね。これがセブンイレブンのオペレーションの強みのひとつで、16,000全店舗がそれぞれの地域の異なる顧客に対して日々BMLサイクルを回して最適化し、それぞれの店舗が顧客最適化を繰り返しています。それも、かれこれ30年近くおこなっているのだからその蓄積たるや想像を絶します。

最後に繰り返しになりますが、「仮説」が無い検証やデータに意味は無い。優れたBMLのループの実践に必要なのはサイエンスですが、筋の良い仮説を立てるために必要なのはサイエンスよりもむしろアートでしょう。自社の競争環境、業界のトレンド、ユーザー心理、そしてもちろんそれぞれを裏付けるデータの数々。そこからいかに優れた「仮説」を導き出せるか。そしてその仮説を検証する仕組があるか。我々に必要なのは絶え間ない仮説→BMLループの探求ですね。